باسم مجاهد في حوار لا تنقصه الصراحة: تعلمت من مدحت خليل.. وحققت نجاحات كبيرة وندمت على بعض القرارت .. وفخور بما قدمته (حوار خاص)

• الإدارة المالية كانت بوابة انتقالي لرئاسة راية للتجارة..وندمت عن هذا القرار

• التجارة الإلكترونية في مصر بدأت مبكرًا.. وراية للتجارة تستهدف إيرادات 35% بنهاية العام

• التمويل الاستهلاكي في مصر يحتاج حوكمة أكبر.. والأوفلاين سيظل حاضرًا رغم نمو التجارة الإلكترونية

• نوّعنا محفظة راية ودخلنا التصنيع المحلي.. والاستحواذ على «I2» كان أصعب قرار

• تعلمت في مدرسة مدحت خليل من اليوم الأول لدخولي راية ..وثقته في قدراتي وراء نجاحاتي

• نخدم أكثر من  7 ملايين عميل ورضاء العملاء من أولويات قيم “راية القابضة”

• راية للتجارة والتوزيع لا تزال تمثل أكثر من 40% من إيرادات المجموعة

 

اجرى الحوار/ محمد لطفي

باسم مجاهد الرئيس التنفيذي السابق لشركة راية للتجارة والتوزيع  رجل تتحدث عنه الأرقام قبل الكلمات في حوار استثنائي مع ICTBUSINESS، يفتح الرئيس التنفيذي السابق للشركة دفاتر سنوات من القيادة والقرارات الصعبة، ويتحدث بصراحة عن النجاح والإخفاق والندم، وكواليس تسليم الراية إلى الدكتور زكريا نبيل.

باسم مجاهد ليس من الرجال الذين يطاردون الأضواء، ولا من الشخصيات التي اعتادت الظهور الإعلامي بكثافة. إنه رجل قليل الكلام، نادر الحضور أمام الكاميرات، لكنه يترك خلفه ما هو أبقى من التصريحات: نتائج يمكن قراءتها بلغة لا تعرف المجاملة، لغة الأرقام؛ حيث تتحدث الأرباح والخسائر، وتُقاس القرارات بآثارها، وتُختبر القيادة بما تتركه من بصمات.

وفي عالم الأعمال، قد تصنع الكلمات انطباعًا، لكن الأرقام وحدها تملك القدرة على اختبار هذا الانطباع. ومن هنا، قررت ICTBUSINESS أن تقترب من تجربة باسم مجاهد بعيدًا عن العناوين التقليدية، وأن تفتح معه دفاتر رحلة مهنية امتدت داخل واحدة من كبرى شركات التجارة والتوزيع في السوق المصرية.

التقته ICTBUSINESS في مرحلة فارقة، تتزامن مع تسليم وتسلم القيادة في شركة راية للتجارة والتوزيع، وانتقال المسؤولية إلى الدكتور زكريا نبيل. ولم يكن الحوار مجرد استعراض لمسيرة رئيس تنفيذي يغادر موقعه، بل محاولة لفهم ما وراء الأرقام: كيف بدأت الرحلة؟ ماذا أضاف مجاهد إلى الشركة؟ ما القرارات التي صنعت الفارق؟ وأين أخطأ، وما القرارات التي يتمنى لو اتخذها أو تعامل معها بصورة مختلفة؟

أكثر من 30 سؤالًا حملت الحوار إلى مناطق لا تطرقها المقابلات التقليدية كثيرًا؛ من البدايات والتحولات الكبرى إلى القرارات الصعبة، ومن النجاحات التي صنعتها الأرقام إلى التحديات والدروس التي تصنع الخبرة. وفي المقابل، تعامل باسم مجاهد مع الأسئلة بانفتاح وصراحة واحترافية، مقدمًا قراءة متعمقة لمسيرته القيادية من داخل المطبخ التنفيذي، مستعرضًا أبرز المحطات والقرارات التي شكلت تجربته، وما اكتسبه من رؤى وخبرات على مدار سنوات من القيادة.

وعن مغادرته راية في هذا التوقيت، بدا مجاهد أقرب إلى من يلتقط أنفاسه بعد رحلة طويلة وشاقة، منه إلى من يطوي صفحة عادية من مسيرته. فقد وصف المرحلة باعتبارها «استراحة محارب»، وقال بصراحة: «خلاص تعبت وعاوز ألتقط أنفاسي». وهي عبارة تختصر جانبًا من الضغوط التي تفرضها قيادة شركة كبيرة بحجم راية للتجارة والتوزيع، حيث تتشابك مسؤوليات النمو والربحية وإدارة الفرق ومواكبة تغيرات السوق، وتصبح القيادة عبئًا يوميًا لا يعرف التوقف.

لكن الأرقام، مهما كانت مهمة، لا تروي القصة كاملة. فخلفها ثقافة عمل، ومدرسة إدارية، وقيم يتعلمها القائد ويختبرها على مدار السنوات. وهنا يتوقف مجاهد عند ما تعلمه داخل «مدرسة راية»، وما اكتسبه من مدحت خليل شخصيًا، في تجربة لم تقتصر على إدارة الأعمال، بل امتدت إلى فهم معنى القيادة وبناء المؤسسات وصناعة الأجيال التي تتولى المسؤولية من بعدها.

وفي السطور التالية، تكشف ICTBUSINESS ملامح تجربة باسم مجاهد، وتستعرض أبرز محطاتها وقراراتها، وتسلط الضوء على أربع قيم خرج بها من مدرسة راية، كما يرويها بنفسه؛ حيث ترتكز ثقافة الشركة على أربعة قيم أساسية نؤمن بها ونحرص على ترسيخها في جميع أعمالنا، يأتي في مقدمتها التميز، والعمل الجماعي، واحترام الآخر، والتركيز على إرضاء العملاء.

في حوار لا يبحث عن تجميل الماضي أو الاحتفاء بالإنجازات وحدها، بل يحاول فهم التجربة بكل ما فيها من نجاحات وتحديات ودروس.

بدأت رحلتك المهنية محاسبًا مبتدئًا في NCR عام 1998، ثم أصبحت المدير المالي لراية للتجارة عام 2007، وبعدها رئيسًا تنفيذيًا في 2014. لو عدت إلى نقطة البداية، ما القرار المهني الذي صنع الفارق الأكبر في رحلتك؟

مسيرتي المهنية داخل الشركة مرت بعدة محطات، بدأت بالعمل في مجال المحاسبة والإدارة المالية، قبل أن اتولى منصب المدير المالي لشركة راية للتجارة في عام 2007، ثم انتقلت إلى منصب الرئيس التنفيذي في عام 2014.

القرار الأهم الذي شكل مسيرتي المهنية تمثل في انتقالي من التركيز على الإدارة المالية إلى فهم وإدارة الأعمال بصورة أشمل، فالإدارة المالية، وبصفة خاصة التخطيط المالي، كانت بمثابة حلقة الوصل التي مكنتني من فهم آليات السوق وطبيعة الأعمال، إلى جانب دوري المالي.

«أنا بدايتي محاسب، وما اشتغلتش غير في الإدارة المالية، وما تنقلتش من الإدارة المالية غير للرئيس التنفيذي على طول. لكن الإدارة المالية الحقيقية بالنسبة لي هي فهم البزنس وإدارة الموارد والأصول».

وتتمثل رؤيتي لإدارة الأعمال على مفهوم بسيط، وهو أن أي شركة في الأساس هي عملية لإدارة الموارد والأصول، سواء كانت موارد مالية أو موارد بشرية، موضحًا أن التطور الطبيعي لمسار المدير المالي، من وجهة نظره، هو أن ينتقل إلى إدارة الشركة بالكامل، بشرط امتلاكه حسًا وفهمًا حقيقيًا للأعمال.

«أنا بشوف البزنس بشكل بسيط خالص، هو عبارة عن إدارة موارد وأصول، سواء موارد مالية أو موارد بشرية، وبالتالي الإدارة المالية، بالنسبة لي، التطور الطبيعي بتاعها في الآخر إنها تبقى إدارة شركة، لكن يكون عند الشخص Business Sense».

كانت رئاستي لشركة تجارية من خلفية مالية كان أمرًا مختلفًا في ذلك الوقت، فالشركة كان يغلب عليها الطابع الهندسي، وأن تولي شخص ذي خلفية مالية منصبًا قياديًا في شركة تجارية بنسبة 100% كان نموذجًا مختلفًا ، ومما لاشك فيه فإن هذا التوجه لم يعد استثنائيًا، بل أصبح اتجاهًا عالميًا، يتمثل في انتقال المديرين الماليين تدريجيًا إلى مواقع قيادة الشركات، باعتبار أن الإدارة في جوهرها تعتمد على إدارة الموارد وتحقيق أفضل استخدام لها.

«أعتقد إن الاتجاه ده موجود في العالم كله، إن التطور الطبيعي دلوقتي للإدارة المالية هو إدارة الشركات، لأننا في النهاية بنتكلم عن إدارة موارد».

توليت قيادة راية للتجارة في يناير 2014. ما حجم الشركة وقتها من حيث الإيرادات، وعدد الفروع، وشبكة التجار، وحجم العاملين؟ وأين أصبحت هذه المؤشرات عند مغادرتك؟

حجم الشركة وعدد العاملين بها شهدا نموًا كبيرًا على مدار السنوات الماضية ، الشركة كانت في بدايات تلك المرحلة تنظم ملتقى سنويًا لنحو 250 موظفًا، بينما يبلغ عدد العاملين في راية للتجارة والتوزيع حاليًا نحو 2400 موظف على مستوى الجمهورية – وعليك أن تقيس الفارق-.

هذا التطور يعكس النمو الكبير في حجم العمليات والأعمال التي تديرها الشركة، فعدد العاملين تضاعف عدة مرات منذ عام 2014 ، كما أن الشركة حققت معدلات نمو قوية خلال السنوات الأخيرة، وحجم الأعمال شهد زيادة كبيرة، وأصبحت الشركة اليوم تعمل على نطاق أوسع بكثير مقارنة بما كانت عليه في عام 2014.

فالشركة كانت تحقق في عام 2021 حجم أعمال يقترب من7.6 مليار جنيه، بينما تستهدف وتحقق حاليًا أرقامًا أكبر بكثير، في إطار استمرار استراتيجية النمو والتوسع ، كما أن السنوات الخمس الأخيرة تحديدًا شهدت قفزة كبيرة في حجم أعمال الشركة، مؤكدًا أن النمو لم يكن مقتصرًا على قطاع واحد، وإنما شمل مختلف الأنشطة التي تعمل بها راية للتجارة والتوزيع.

ويعد أحد أهم نقاط قوة راية للتجارة والتوزيع يتمثل في تنوع مصادر الإيرادات، فالمعارض أو الفروع ليست النشاط الوحيد للشركة، ولا تمثل أكثر من ربع الإيرادات.

علاوة على ذلك فإن الإيرادات موزعة بصورة متوازنة تقريبًا بين عدد من الأنشطة الرئيسية، حيث تمثل المعارض نحو 25% من الإيرادات، بينما يمثل التوزيع نحو 25%، في حين يأتي جزء مماثل من أنشطة أخرى، إلى جانب الخدمات المرتبطة بالصيانة والتجارة الإلكترونية والخدمات اللوجيستية.

وأضاف: «ودي أحسن حاجة في راية للتجارة، إن مصادر الإيرادات عندنا متنوعة تمامًا، والمعارض لا تمثل أكتر من ربع الإيرادات».

هذا التنوع يمنح الشركة مرونة أكبر في مواجهة التغيرات التي قد تطرأ على أي قطاع منفرد، كما يتيح لها الاستفادة من النمو في مجالات متعددة، سواء في التجارة التقليدية أو التوزيع أو الخدمات أو التجارة الإلكترونية وبلغ حجم قاعدة العملاء التي تخدمها راية للتجارة والتوزيع حاليًا، فالشركة تخدم نحو 600 ألف عميل عبر القنوات التقليدية Offline، بالإضافة إلى نحو 4 ملايين عميل عبر القنوات الإلكترونية Online، فضلًا عن قرابة مليون عميل من خلال خدمات الصيانة.

بلغ إجمالي العملاء الذين تخدمهم الشركة بصورة مباشرة يصل إلى نحو 6 إلى 7 ملايين عميل، بخلاف العملاء الذين يتم الوصول إليهم بصورة غير مباشرة من خلال أنشطة التوزيع.

وقال: «النهارده بنخدم Offline حوالي 700 ألف، وOnline حوالي 4 ملايين، والصيانة بنخدم تقريبًا مليون كمان، فإحنا بالشكل المباشر بنخدم حوالي 6 أو 7 ملايين عميل»هذا الرقم يعكس التحول الكبير الذي شهدته الشركة خلال السنوات الماضية، سواء من حيث الانتشار الجغرافي أو تنوع قنوات البيع أو التوسع في الخدمات الرقمية.

عملت داخل المجموعة لمدة 26 عامًا، منها نحو 12 عامًا في منصب الرئيس التنفيذي. ما الإنجاز الذي تعتبره بصمتك الشخصية التي لا يمكن فصلها عن فترة قيادتك؟ وما القرار الذي اتخذته وتعتقد اليوم أنك كنت ستتخذه بطريقة مختلفة؟

أهم ما أعتز به لا يرتبط فقط بعدد الفروع أو حجم الإيرادات، وإنما يتمثل بصورة أساسية في تطوير المنظمة والثقافة المؤسسية داخل الشركة ، فبناء التنظيم الداخلي للشركة وتطوير ثقافتها كانا من أهم أولوياته، إلى جانب تطوير الكوادر واختيار القيادات القادرة على قيادة مراحل النمو المقبلة.

أشاد أحمد خليل الرئيس التنفيذي لمجموعة راية القابضة بقدرتك على بناء كوادر قيادية تتولى مناصب داخل شركات المجموعة. كم قياديًا خرج من فريق راية للتجارة إلى مناصب تنفيذية في شركات راية الأخرى؟ وهل كانت هذه سياسة ممنهجة لإعداد الصف الثاني أم نتيجة طبيعية لنمو الأعمال؟

هذا الأمر لم يكن مجرد نتيجة تلقائية لنمو الأعمال، وإنما كان جزءًا من ثقافة إدارية متعمدة داخل راية ، أحد النماذج التي تعلمت منها كان ربان سفينة راية القابضة الاستاذ/مدحت خليل، الذي كان يؤمن بأهمية إعداد القيادات من داخل المؤسسة وإعطائها الفرصة للتطور وتحمل المسؤولية.

وقال: «رول موديل بتاعنا كان بيعمل كده، فإحنا اتعلمنا منه. وأنا بقول لنفسي: هو ليه ما أعملش كده؟».

النمو السريع لأعمال راية أوجد فرصًا متواصلة أمام الموظفين لتولي مناصب قيادية جديدة، لافتًا إلى أن طبيعة مجموعة راية نفسها توفر ميزة مهمة، تتمثل في إمكانية انتقال الكفاءات بين الشركات والأنشطة المختلفة داخل المجموعة.

«راية كانت بتنمو بشكل سريع جدًا، فكان فيه فرص لمناصب قيادية جديدة بتحصل كل سنة، ومن ضمن مميزات راية إنها مجموعة كبيرة، فالناس ممكن تتنقل في كل مكان».«عايز أبقى فخور بالناس اللي طلعتها»

هدفي الأساسي لا يتمثل فقط في تحقيق نتائج مالية، وإنما في ترك تأثير إيجابي من خلال إعداد كوادر تستطيع تولي مسؤوليات أكبر في المستقبل ،فخلال إحدى الدورات التدريبية التي شارك فيها عام 2011 في جامعة هارفارد، تلقى نصيحة من أحد الـCareer Coaches تركت تأثيرًا كبيرًا عليه.

حيث طلب المدرب مني أن اتخيل نفسي عند بلوغ سن 60 عامًا، وأن أسأل نفسي عما أريد أن يرى عليه حياتي ومسيرتي المهنية في تلك المرحلة.

وأضاف مجاهد: «قال لي: فكر إنك عندك 60 سنة، وبص على صورتك وشوف إنت هتبقى فخور بإيه».

وتابع: «والله العظيم اللي شفته إني عايز أبقى فخور إن فيه ناس شايفاني زي ما كنت شايف مديري. إني أطلع كوادر ويبقى لي تأثير إيجابي عليهم».

وأكد أن هذا الأمر يمثل بالنسبة له «شرفًا شخصيًا»، فأحد أهم النماذج التي أثرت في مسيرتي كان مديري المالي الراحل في NEC، الذي تعلم منه الكثير، وكانت أتمنى أن ينظر إلي أحد العاملين معه في المستقبل بالطريقة نفسها التي كان ينظر بها هو إلى مديره.

ومن أبرز نتائج الاستراتيجية التي تم اعتمادها تم فيها بناء مجموعة قوية من القيادات التنفيذية داخل الشركة، جزءًا كبيرًا من القيادات الحالية جاء من داخل فرق العمل التي تم تطويرها على مدار السنوات الماضية ،هدفنا لم يكن فقط إدارة الأعمال الحالية، وإنما إعداد كوادر قادرة على تولي المسؤولية مستقبلًا، بحيث تتحول قيادات الصف الثاني إلى قيادات للصف الأول.

فالاستثمار في العنصر البشري يمثل أحد أهم عوامل النجاح والاستدامة، فالشركة لا يمكنها تحقيق النمو المستهدف دون وجود فريق إداري قوي قادر على تحمل مسؤوليات أكبر.

ومما لاشك فيه رحلة راية للتجارة والتوزيع منذ عام 2014 وحتى اليوم لم تكن مجرد زيادة في عدد الموظفين أو العملاء أو الإيرادات، وإنما كانت عملية تحول متكاملة شملت حجم الأعمال، وتنوع مصادر الإيرادات، وقنوات الوصول إلى العملاء، والثقافة المؤسسية، وبناء القيادات التنفيذية.

ماهو توصيفك الحقيقي لراية للتجارة والتوزيع ضمن المحفظة الاستثمارية لراية القابضة؟

راية للتجارة والتوزيع الشركة لا تزال تمثل أحد أهم المحركات الرئيسية لإيرادات المجموعة، إلى جانب قطاع تكنولوجيا المعلومات«إحنا والـIT». راية للتجارة والتوزيع لا تزال تمثل أكثر من 40% من إيرادات المجموعة، مؤكدًا أن طبيعة الشركات التجارية تجعل حجم الإيرادات مرتفعًا بصورة كبيرة مقارنة بهوامش الأرباح.

«إحنا ما زلنا بنمثل فوق الـ40% من إيرادات المجموعة، لكن طبعًا مش من الأرباح. دايمًا الشركات التجارية إيراداتها كبيرة وأرباحها قليلة». راية للتجارة والتوزيع لا تزال «القاطرة للإيرادات» داخل المجموعة، بينما تختلف الصورة عند النظر إلى الأرباح، حيث توجد شركات أخرى داخل المجموعة تحقق هوامش وربحية أعلى.

حققت راية للتجارة إيرادات بلغت 18.176 مليار جنيه في 2024، ثم 23.823 مليار جنيه في 2025، بنمو 31.1%. ما مصادر هذا النمو تحديدًا؟ وما نسبة الزيادة التي جاءت من ارتفاع الأسعار وسعر الصرف، مقابل نمو الكميات المباعة والتوسع الحقيقي في قاعدة العملاء؟

راية للتجارة والتوزيع حققت إيرادات بلغت نحو 18 مليار جنيه في عام 2024، ارتفعت إلى نحو 23 مليار جنيه في عام 2025، بينما تستهدف الشركة الوصول إلى رقم قياسي جديد خلال العام الحالي ، هذا النمو لا يرجع بصورة أساسية إلى ارتفاع الأسعار أو تغيرات سعر الصرف، وإنما يعكس نموًا حقيقيًا في حجم الأعمال.

وقال: «أنا فخور بالثلاث سنين اللي فاتوا على وجه الخصوص، عشان القصة كانت جاية من نمو عالي، مش نمو أسعار».

سعر الدولار خلال السنوات الثلاث الماضية تحرك في نطاق يتراوح تقريبًا بين 48 و52 جنيهًا اليوم، كما أن معدلات التضخم لم تكن، من وجهة نظري، كافية لتفسير كامل الزيادة في الإيرادات.

«الثلاث سنين اللي فاتوا شفنا الدولار بيتراوح من 48 إلى 52، ومعدلات التضخم ما كانتش ضخمة قوي في الثلاث سنين اللي فاتوا، فالنمو ده بالنسبة لي نمو حقيقي 100%».

في النصف الأول من 2026، ارتفعت الإيرادات إلى نحو 14.75 مليار جنيه، بنمو 51.9% سنويًا، وزاد مجمل الربح 23%. هل استمر الضغط على هوامش الربحية خلال هذه الفترة؟ وما نسبة نمو الأرباح التشغيلية وصافي الربح مقارنة بنمو الإيرادات؟

نمو الشركة لم يكن قائمًا فقط على الأنشطة التقليدية، وإنما جاء أيضًا مدفوعًا بإضافة أنشطة جديدة خلال السنوات الأربع الماضية ، راية للتجارة والتوزيع أطلقت نشاطين جديدين، من بينهما شركات متخصصة في التسويق الإلكتروني للشركات وخدمات الـB2B النشاط يستهدف الشركات والتجار، وليس المستهلك النهائي، حيث تتيح الشركة خدمات ومنتجات للتجار والشركات المسجلة وفقًا لطبيعة النشاط.

ولذلك أسسنا شركتين تعملان في هذا المجال، إحداهما في مصر والأخرى في نيجيريا ، وبلغ إجمالي مبيعات الشركتين معًا تجاوز حاليًا 2 مليار جنيه، بما يمثل نحو 7% إلى 8% من إجمالي مبيعات القطاعات المالية للشركة وفقًا للأرقام التي أشار إليها ، كما أن الشركة أطلقت كذلك نشاطًا آخر متخصصًا في الخدمات اللوجيستية، ضمن استراتيجية تنويع مصادر الإيرادات وعدم الاعتماد على نشاط واحد ، وهذه الأنشطة الجديدة أصبحت تمثل إضافة حقيقية لنمو الشركة، وأن التوسع فيها جاء بالتوازي مع استمرار نمو الأنشطة الأساسية.

رغم ارتفاع إيرادات 2025، تراجع هامش مجمل الربح إلى 9.6% مقارنة بـ10.4% في 2024، بينما ارتفعت قيمة مجمل الربح إلى 2.299 مليار جنيه. هل يعني ذلك أن الشركة اضطرت إلى التضحية بجزء من هامش الربح للحفاظ على النمو وزيادة الحصة السوقية؟ وأين تقف المعادلة بين حجم المبيعات وربحية كل عملية بيع؟

فيما يتعلق بنتائج عام 2025، فإن إيرادات الشركة بلغت نحو 23 مليار جنيه، بينما سجل هامش مجمل الربح نحو 9.6%، بما يعكس طبيعة نشاط التجارة والتوزيع الذي يعتمد بصورة أساسية على حجم المبيعات ودوران الأعمال، مع تحقيق هوامش ربحية أقل مقارنة ببعض الأنشطة الأخرى داخل المجموعة.

سوق التمويل الاستهلاكي في مصر يحتاج إلى مزيد من الحوكمة والتنظيم لضمان استمرار نموه بصورة صحية ومستدامة، محذرًا من التوسع في منح التمويلات بصورة تتجاوز القدرات الحقيقية للعملاء.

كما أن التحدي الرئيسي في التمويل الاستهلاكي يتمثل في ضرورة تحقيق التوازن بين التوسع في منح الائتمان والحفاظ على جودة المحفظة التمويلية.

وقال: «شركات التمويل الاستهلاكي محتاجة حوكمة أكتر حقيقة. المنح محتاج اهتمام وحوكمة أكتر عشان يفضل في شكل صحي» ، منح تمويلات بأكثر من المستويات المناسبة لقدرة العميل على السداد قد يؤدي إلى مخاطر مستقبلية، مؤكدًا أهمية إعادة النظر بصورة مستمرة في معايير وطرق واستحقاقية منح التمويل الاستهلاكي.

وضع البنك المركزي المصري هذا الملف ضمن أولوياته، وأن الحفاظ على سلامة منظومة التمويل الاستهلاكي يتطلب استمرار الرقابة والحوكمة وتقييم قدرة العملاء على السداد ، فالتمويل الاستهلاكي يمثل أحد العوامل التي تساعد راية للتجارة والتوزيع في دعم ربحية نشاطها، إلى جانب دوره في تسهيل حصول العملاء على المنتجات بنظام التقسيط ، علاوة على أن الشركة لديها نشاط مباشر في التمويل الاستهلاكي، وأن جودة المحفظة التمويلية تمثل عاملًا أساسيًا في استمرار هذا النشاط وتحقيق أهدافه.

ومن وجهة نظري فإن القروض أو التمويلات التي تدخل في نطاق Non-Performing Loans، أي التمويلات التي يتجاوز التأخر في سدادها 90 يومًا، تمثل نسبة تتراوح تقريبًا بين 3% و4% وفقًا للتقديرات المتعارف عليها ، علاوة على أن الحفاظ على هذه النسبة عند مستويات منضبطة يمثل عنصرًا مهمًا في إدارة النشاط، خاصة في ظل التوسع في التمويل الاستهلاكي.

 من وجهة نظرك كيف تقيس اليوم العائد على الاستثمار في شبكة المتاجر المنتشرة على مستوى الجمهورية؟ وما متوسط الفترة اللازمة لاسترداد تكلفة إنشاء الفرع؟

مما لاشك فيه أن تكلفة الفرع الواحد تصل إلى نحو 35 مليون جنيه، كما أن نشاط التجزئة يحتاج إلى إدارة دقيقة للتكاليف، لأن المصروفات تبدأ منذ اليوم الأول لافتتاح الفرع ، علاوة على أن الإيجارات والكهرباء والتشغيل والعمالة وغيرها من المصروفات تستمر سواء كان الفرع يحقق مبيعات مرتفعة أو لا يزال في مرحلة بناء قاعدة العملاء ، إلا أنقوة العلامة التجارية لراية تساعد الفروع الجديدة على اختصار جزء كبير من الفترة المطلوبة للوصول إلى مستويات تشغيل وربحية مناسبة.

«الـRetail عمومًا مهنته صعبة، ومصاريفه كتير، ودائمًا المصاريف الثابتة بتبقى في الخلفية، لأن الإيجار شغال، والعمالة شغالة، والكهرباء شغالة» ، «لكن العلامة التجارية بتدي “راية” ميزة، بتخلي المحل ما ياخدش وقت عشان يبتدي يشتغل. من أول يوم بيفتح كبير، لأنه مش محتاج يعرف الناس إحنا مين».

ولذلك فإن الفرع الجديد يمكنه، في أفضل الحالات، أن يبدأ تحقيق الربحية خلال عام واحد تقريبًا ، كما أن راية للتجارة والتوزيع ركزت خلال السنوات الثلاث والنصف الأخيرة على التوسع الجغرافي، وبصفة خاصة في مناطق الدلتا والصعيد وافتتحت الشركة فروعًا جديدة في عدد من محافظات الصعيد، من بينها الأقصر وسوهاج وأسيوط، إلى جانب استمرار خطط التوسع في محافظات أخرى.

وترى الشركة فرصًا كبيرة للنمو خارج القاهرة، وتحقق هذه الفروع أداءًا مرضيًا ، فالصعيد يمثل فرصة مهمة بالنسبة لقطاع التجزئة، خاصة مع وجود قاعدة عملاء كبيرة واحتياجات استهلاكية متزايدة.

ومن اخطائي في المرحلة السابقة التي ندمت عليها أني أخطأت عندما تباطأت في التوسع، بسبب الاعتقاد بأن المنصات الإلكترونية يمكن أن تستحوذ تدريجيًا على حساب المتاجر التقليدية.

«أنا غلطت، وكان لازم أتوسع أسرع من كده» ، كما أن التجربة العملية أثبتت أن المتاجر التقليدية Offline لا تزال تتمتع بأهمية كبيرة، وأنها ستظل جزءًا أساسيًا من منظومة تجارة التجزئة، رغم النمو الكبير للتجارة الإلكترونية ، والمستهلك لا يزال يريد رؤية المنتج بنفسه، وفحصه والتحدث مع موظف المبيعات قبل اتخاذ قرار الشراء.

كما أن الدراسات التي أجرتها الشركة أظهرت أن حتى الأجيال الجديدة من المستهلكين “الجيل Z ” ما زال يفضل زيارة المتجر في عدد كبير من الحالات «لما عملنا عليهم دراسات، ما زالوا بيفضلوا ييجوا يشوفوا المنتج، ويشوفوا المكان، ويتكلموا مع حد».

  وما متوسط الفترة اللازمة لاسترداد تكلفة إنشاء الفرع؟ وهل ما زال التوسع الجغرافي التقليدي مجديًا في عصر التجارة الإلكترونية؟

الشركة كانت من أوائل الشركات التي دخلت مجال التجارة الإلكترونية في مصر، انطلاقة النشاط تعود إلى نحو عام 2005، إلا أن طبيعة المنافسة في السوق تغيرت بصورة كبيرة مع دخول شركات جديدة واستهدافها زيادة قاعدة العملاء بشكل سريع.

المرحلة الأولى من نمو التجارة الإلكترونية شهدت ارتفاعًا كبيرًا في تكلفة الحصول على العميل، أو ما يعرف بمصطلح Customer Acquisition Cost، وهو ما دفع بعض الشركات إلى الاعتماد على سياسة البيع بخسارة وتقديم أسعار منخفضة بهدف الاستحواذ على أكبر عدد ممكن من العملاء.

«السوق ابتدى يتغير لما دخلت شركات هدفها إنها تكبر قاعدة العملاء، وتكلفة شراء العميل كانت عالية جدًا، وبدأ بعض اللاعبين يبيعوا بخسارة ويحطوا أسعار منخفضة».

راية للتجارة لم تدخل في تلك المنافسة بنفس الطريقة، خاصة أن الشركة كانت تستهدف بناء نشاط مستقر وقابل للربحية، ولذلك فضلت التمهل في هذه المرحلة.

وقال: «أنا ما قدرتش أندمج في اللعبة دي، فهدينا خالص» راية للتجارة والتوزيع عادت إلى الاستثمار في نشاط التجارة الإلكترونية بصورة أكثر جدية خلال عامي 2020 و2021، بالتزامن مع تداعيات جائحة كورونا، التي أدت إلى تسارع كبير في تبني المستهلكين للتجارة الإلكترونية.

ويجب الاعتراف بأن العديد من الشركات في السوق كانت قد سبقت راية في بناء قدراتها الإلكترونية، إلا أن الشركة فضلت عدم التخلي عن النشاط، والعمل على تطويره تدريجيًا.

وقال: «يمكن إحنا اتأخرنا شوية، لكن القطار مفتناش. وبدأنا بجدية تاني في الـOnline في 2020 و2021، وقت كورونا» ورغم ذلك فإن نشاط التجارة الإلكترونية داخل الشركة حقق نموًا قويًا خلال الفترة الأخيرة، ومبيعات النشاط خلال العام الحالي اقتربت من ضعف مستوياتها السابقة.

 هل يمكن أن تحدثنا عن الحصة السوقية للشركة؟

الثقة تمثل أحد أهم عناصر المنافسة في سوق الأجهزة الإلكترونية والهواتف، خاصة مع ارتفاع قيمة المنتجات وتغير طبيعة دورة استبدال الأجهزة ،فالمستهلك عندما يشتري هاتفًا أو جهازًا إلكترونيًا لا يبحث فقط عن السعر الأقل، وإنما يريد أن يشعر بالاطمئنان إلى أن المنتج أصلي، وأن المكان الذي اشترى منه قادر على تقديم الدعم والخدمة في حالة حدوث مشكلة.

وقال: «أهم حاجة إنك تحاول تدي المستهلك ثقة» ، فالمستهلك أصبح أكثر وعيًا بحقوقه وبمصدر المنتج، خاصة مع انتشار التجارة الإلكترونية والعروض المتعددة، وهو ما يجعل الثقة في العلامة التجارية عنصرًا رئيسيًا في قرار الشراء.

فـ “راية” تستفيد من تاريخها ووجودها في السوق، بما يمنح العميل قدرًا أكبر من الاطمئنان عند الشراء ، طبيعة سوق الأجهزة الإلكترونية نفسها تغيرت، كما أن المستهلك لم يعد ينظر إلى الأجهزة المعمرة بالطريقة نفسها التي كان ينظر بها إليها في السابق ، الأجهزة المنزلية والإلكترونية لم تعد بالضرورة تستمر مع المستهلك لمدة 5 أو 10 سنوات كما كان يحدث في الماضي، وهو ما يخلق فرصًا جديدة أمام قطاع التجزئة، لكنه في الوقت نفسه يرفع أهمية تقديم تجربة شراء وخدمة ما بعد البيع بصورة أفضل.

  تحدثتم عن التوسع في السوق النيجيرية باعتبارها إحدى الأسواق المهمة لراية للتجارة والتوزيع، فكيف بدأت تجربتكم هناك؟ وهل كان قرار التوسع في نيجيريا من القرارات التي تعتبرها ناجحة، وما القرار الذي ندمت على عدم اتخاذه؟

   أستطيع القول إن قرار التوسع في نيجيريا كان صائبًا بنسبة 100%، ولو عاد بي الزمن لاتخذت القرار نفسه مرة أخرى. بدأت تجربتنا في السوق النيجيرية عام 2007 من خلال تقديم خدمات ما بعد البيع، واستمررنا في هذا النشاط حتى عام 2018، عندما قررنا التوسع وإطلاق نشاط التوزيع هناك.

نيجيريا من أكبر الأسواق الواعدة في أفريقيا، ويبلغ عدد سكانها نحو 250 مليون نسمة، أي ما يقارب ضعف عدد سكان مصر، رغم أن القدرة الشرائية أقل قليلًا من السوق المصرية. والأهم أنها سوق لا تزال تمتلك فرصًا كبيرة للنمو، ولم تستحوذ الشركات العالمية الكبرى على كامل إمكاناتها، وهو ما يجعلها سوقًا واعدة للشركات التي تستطيع فهم طبيعتها والتعامل مع تحدياتها.

بالطبع، العمل في نيجيريا ليس سهلًا، فهناك تحديات وصعوبات مرتبطة بطبيعة السوق وظروف التشغيل، لكن هذه الصعوبات لا تلغي حجم الفرص المتاحة. وقد خضنا تجارب في أسواق أفريقية أخرى، وواجهنا تحديات في شرق أفريقيا، إلا أن تجربتنا في نيجيريا أكدت لنا أهمية التركيز على الأسواق التي نرى فيها إمكانات حقيقية للنمو.

لذلك، فإن خطتنا هي مواصلة التوسع في نيجيريا وتعزيز وجودنا فيها وتغطية سوقها بشكل أكبر قبل الانتقال إلى أسواق جديدة. فنحن نؤمن بأن النجاح في سوق كبيرة مثل نيجيريا يتطلب استثمارًا طويل الأجل وفهمًا عميقًا لاحتياجات العملاء وطبيعة النشاط.

أما القرار الذي أندم على عدم اتخاذه، فهو ما يتعلق بالفرص التي كان من الممكن استغلالها في وقت مبكر، وهو ما يجعلني اليوم أكثر حرصًا على عدم تفويت الفرص الواعدة، وعلى دراسة الأسواق جيدًا ثم التحرك فيها عندما تتضح إمكانات النمو.

إذا طلبت منك تقييم أدائك كرئيس تنفيذي بثلاثة مؤشرات فقط، فما المؤشرات التي ستختارها؟ الإيرادات، أم هامش الربح، أم التدفقات النقدية، أم الحصة السوقية، أم رضا العملاء؟ وأي مؤشر منها لم تصل فيه إلى المستوى الذي كنت تستهدفه؟

بناء مؤسسة قادرة على الاستمرار والنمو يأتي في مقدمة الأولويات ، «نمرة واحد بيئة صالحة للعمل، وكوادر تقدر تكمل نمو الشركة» ، نجاحي الحقيقي من وجهة نظره لا يتمثل فقط في النتائج المالية الحالية، وإنما في قدرته على بناء منظومة مؤسسية وقيادات تستطيع مواصلة النمو بعد ذلك.

توسعت راية في التوزيع والتجزئة والشراكات مع العلامات التجارية العالمية. ما القيمة التي حصل عليها المستهلك المصري نتيجة هذا التوسع؟ هل انعكست قوة التوزيع وحجم المشتريات على أسعار أقل، أم كان الأثر الأكبر في تنوع المنتجات وتوافرها وخدمات ما بعد البيع؟

الشركة عملت خلال السنوات الماضية على تنويع محفظتها والتوسع في قطاعات جديدة بهدف الوصول إلى قاعدة أكبر من المستهلكين، مشيرًا إلى أن دخول سوق الأجهزة المنزلية الصغيرة «Small Home Appliances» كان أحد أبرز التحركات في هذا الاتجاه ، راية أصبحت حاليًا «أكبر لاعب في سوق الأجهزة المنزلية الصغيرة في مصر»، كما أن محفظة الشركة تضم عددًا من العلامات التجارية العالمية الكبرى، من بينها De’Longhi وKenwood وBraun وPhilips، إلى جانب علامات أخرى.

راية دخلت هذا القطاع منذ نحو 4 سنوات، بعدما لم تكن تعمل فيه من الأساس، موضحًا أن الهدف كان تنويع محفظة المنتجات وعدم الاعتماد على القطاعات التقليدية التي كانت الشركة تعمل بها.

وماذا عن التصنيع المحلي؟

استراتيجية التنويع لم تتوقف عند التوزيع، وإنما امتدت إلى التصنيع المحلي، الشركة بدأت بالفعل تصنيع بعض المنتجات في مصر ، إحدى الشركات المحلية بدأت في تصنيع منتجات تحمل علامة Kenwood – Made in Egypt، وذلك بعد الحصول على موافقة شركة Kenwood ومراجعتها للمصنع والمنتجات ، الشركة المصنعة خضعت للمراجعة والاعتماد من جانب Kenwood، قبل بدء تصنيع المنتجات محليًا تحت العلامة التجارية العالمية.

هذا الاتجاه يعكس أهمية التخصص وتنويع الأنشطة، مشيرًا إلى أن راية ترى فرصة كبيرة في قطاع تصنيع الأجهزة المنزلية، إلى جانب نشاط التوزيع والتجارة.

وفيما يتعلق بخدمات القيمة المضافة وخدمات ما بعد البيع، فإن هذه الخدمات تمثل عنصرًا مهمًا في استراتيجية راية للتجارة والتوزيع، ليس فقط من حيث الإيرادات المباشرة، ولكن أيضًا في بناء ثقة العملاء وتعزيز المبيعات ، خدمات ما بعد البيع تمثل حاليًا نحو 5–6% من إيرادات الشركة، وهو ما وصفه بأنه رقم جيد، خاصة أن تأثير هذه الخدمات لا يقتصر على الإيرادات المباشرة.

كما أن وجود خدمة ما بعد البيع بشكل قوي يساعد على زيادة ثقة العميل في شراء المنتجات من راية، وبالتالي يؤدي بصورة غير مباشرة إلى زيادة المبيعات ،وأن العميل عندما يشتري منتجًا ويعرف أن هناك منظومة قوية لخدمته بعد البيع، فإن ذلك يمنحه قدرًا أكبر من الثقة في العلامة والشركة التي اشترى منها، وهو ما ينعكس في النهاية على حجم المبيعات.

جاء تعيين زكريا نبيل خلفًا لك في وقت تحقق فيه راية للتجارة نموًا قويًا في الإيرادات. ما أهم الملفات التي تسلمها إليه؟ وما القرارات التي ترى أنه ينبغي أن يحافظ عليها، والقرارات التي قد يحتاج إلى تغييرها؟

مما لاشك فيه أن مرحلة انتقال القيادة وتسليم مهام الرئيس التنفيذي إلى الدكتور زكريا نبيل، أنا متفاءل بشكل كبير بهذا الاختيار لأن خلفية الرئيس التنفيذي الجديد وخبراته تؤهله بقوة للمهمة.

زكريا يمتلك خبرة كبيرة وسيرة ذاتية قوية، علاوة على امتلاكه نحو 27 عامًا من الخبرة في فودافون، وهي شركة تولي اهتمامًا كبيرًا بملف الموارد البشرية ، كما أن خبرته الطويلة وشخصيته تمثلان عوامل قوية للنجاح، ولذلك من رأيي فهو لا يحتاج إلى الكثير من النصائح، نظرًا لما يمتلكه من خبرات متراكمة.

النصيحة الأساسية التي يمكن أن اقدمها له تتمثل في مواصلة الاهتمام بالكوادر الموجودة داخل راية، والحفاظ على آليات العمل والثقافة المؤسسية للشركة ، لأن زكريا جاء من بيئة عمل تهتم كذلك بتطوير الأشخاص واستكمال بناء الكوادر، ولذلك فهو متفائل بقدرته على مواصلة هذا النهج.

ودعني أؤكد لك  أن اختيار زكريا كان، من وجهة نظري«موفقًا للغاية»، فأنا أعرفه من قبل، وأن خبراته وشخصيته تدعمان فرص نجاحه في قيادة الشركة.

بعد 26 عامًا في المجموعة، ما أصعب قرار اتخذته، وما القرار الذي ندمت عليه؟ وهل هناك فرصة استثمارية رفضتها في الماضي ثم اكتشفت لاحقًا أنها كانت تستحق الدراسة؟

قرار الاستحواذ على شركة «I2» كان من أصعب القرارات التي اتخذتها راية والتي كانت من أكبر موزعي هواتف سامسونج ونوكيا ، في توقيت كان فيه سوق المحمول يمر بظروف صعبة ، فمشاورات الاستحواذ بدأت في 2020، في ظل ظروف صعبة وتأثر الدولة والسوق بالتداعيات الاقتصادية، قبل أن تكتمل الصفقة لاحقًا ، كما أن صعوبة القرار كانت مرتبطة كذلك بوضع الشركة المستحوذ عليها، حيث كانت تواجه صعوبات كبيرة وتسجل خسائر منذ فترة، وهو ما جعل الاستحواذ عليها يحمل قدرًا كبيرًا من المخاطرة.

وكشف مجاهد أن أحد الأسئلة التي وُجهت إليه قبل إتمام الصفقة كان: ما الذي سيختلف هذه المرة حتى ينجح الاستحواذ؟السؤال لم يكن عن تاريخ راية أو نجاحاتها السابقة، وإنما عن الأسباب التي يمكن أن تجعل هذه الصفقة مختلفة وتحقق نتائج ناجحة.

الصفقة حظيت بدعم كبير من جانب أحمد خليل، الذي كان موجودًا في القيادة خلال بداية التعاون، كما أن فريق العمل تعامل مع عملية الاستحواذ باعتبارها مشروعًا متكاملًا ، كما أن فريق راية الذي شارك في تنفيذ الصفقة،بذل جهدًا كبيرًا لإتمام الاستحواذ ودمج الشركة.

راية اتخذت قرارًا واضحًا بعد الاستحواذ، وهو عدم ترك الشركة الجديدة تعمل ككيان منفصل لفترة طويلة، وإنما دمجها بالكامل داخل منظومة راية إدارة المحمول تم دمجها ضمن إدارة المحمول الموجودة في راية، كما تم وضع إدارة التوزيع تحت إدارة التوزيع الموجودة بالفعل في الشركة، بحيث أصبحت كل إدارة تابعة لنظيرتها داخل راية هذا الدمج كان ضروريًا لتوحيد أساليب العمل والأنظمة والإدارة، والشركة شهدت خلال عملية الدمج عددًا من المواقف الصعبة، لكنها كانت ضرورية لإنجاح عملية التحول ، كما أن بعض العاملين الذين لم يستطيعوا التكيف مع النظام الجديد لم يستمروا، فمثل هذه القرارات تكون ضرورية عندما تستحوذ شركة على كيان يواجه مشكلات وتحتاج إلى إعادة تنظيمه بالكامل. الان اصبح بعض قيادات الشركة كانوا فى الاساس من I2

وبعد السنة الأولى نتائج الاستحواذ جاءت أفضل مما كان متوقعًا، وبدأت تحقيق أرباح منذ السنة الأولى بعد الاستحواذ ،وراية تمكنت من تحقيق Payback للاستثمار في الصفقة، وأن فترة استرداد الاستثمار اقتربت من 3 سنوات.

هذا النجاح جعله يرى أن قرار الاستحواذ، رغم صعوبته والمخاطر التي كانت تحيط به وقت اتخاذه، كان قرارًا صحيحًا في النهاية ، الصفقة أثبتت أن الاستحواذ يمكن أن يتحول إلى قيمة حقيقية عندما يتم دمج الشركة المستحوذ عليها بصورة كاملة داخل المنظومة، وإعادة تنظيم عملياتها وإداراتها وفق آليات واضحة.

التجربة كانت من أبرز التجارب التي أثبتت أهمية التكامل بين الإدارة والمالية والتشغيل في إنجاح صفقات الاستحواذ، خصوصًا عندما يكون الكيان المستحوذ عليه في وضع مالي وتشغيلي صعب.

بعد رحلة امتدت لنحو 26 عامًا داخل مجموعة راية، لا يمكن الحديث عن تجربتك القيادية دون التوقف أمام الشخصيات التي كان لها تأثير كبير في تشكيل مسيرتك المهنية. من هم هذه الشخصيات وماذا تقول عنهم؟

بلاشك…لايمكن اغفال دور شخصيات قيادية في راية وعلى راسهم مدحت خليل الذي أعتبره نموذجًا وملهمًا على المستوى المهني والإنساني، فقد تعلمت منه الكثير، وكان إيمانه الدائم بأهمية بناء القيادات من داخل المؤسسة ومنح الكفاءات الفرصة والثقة للنمو والتطور من أهم الدروس التي أعتز بها.

كما أتوجه بالشكر للأستاذ أحمد خليل على دعمه وثقته، وعلى دوره في محطات مهمة من رحلتي داخل المجموعة، وأقدر كثيرًا ما حظيت به من مساندة وفرص ساعدتني على تحمل المسؤولية وتحقيق أهدافنا.

أما راية، فهي بالنسبة لي أكثر من مجرد مؤسسة عملت بها لسنوات طويلة؛ إنها مدرسة متكاملة في الإدارة وبناء الإنسان والمؤسسات. تعلمت فيها أن النجاح لا يتحقق فقط بالأرقام والنتائج، وإنما ببناء فرق عمل قوية، وإعداد أجيال جديدة من القيادات، وترسيخ ثقافة مؤسسية تقوم على التميز والعمل الجماعي واحترام الآخر والتركيز على إرضاء العملاء.

وأعتقد أن أعظم ما يمكن أن يخرج به أي قائد من تجربته هو أن يترك وراءه أشخاصًا قادرين على استكمال المسيرة وتحقيق نجاحات أكبر. لذلك، فإنني أعتز بانتمائي إلى راية، وأعتبر نفسي أحد خريجي مدرستها، وأحمل معي ما تعلمته فيها من قيم وخبرات ستظل جزءًا أساسيًا من مسيرتي المهنية والإنسانية.